Hvorfor ender gode virksomheder med dårlig krisekommunikation?

Det hører med til at drive virksomhed, at vi begår fejl. Men hvorfor bliver fejl til imagekriser og shitstorms i nogle virksomheder, men ikke i andre? Her går vi i dybden og ser nærmere på otte grunde til, at møgsager kan eksplodere – også hos jer.

Dette er ikke (endnu) en analyse af det britiske kongehus’, Søren Papes eller nemlig.com’s imagekriser. De kendte krisesager er allerede gransket og fortolket glimrende af mange dygtige kollegaer i kommunikationsfaget – og der er fine og indsigtsfulde analyser om dem rundt omkring på nettet.

Men kald det bare en form for eftertanke, som har meldt sig i kølvandet på den række af krisesager, jeg selv har hjulpet med at håndtere gennem tiden.

Den har form af et påtrængende spørgsmål, som det har undret mig, at så få dvæler ved. Især når nu mængden af kommunikationsrådgivere, der kan spotte House of Windsors åbenlyse kommunikation-fuckups, er på niveau med antallet af hjemme-landstrænere foran tv’et på en sløj landskampsaften.

Spørgsmålet lyder sådan her:

Hvorfor kommer ellers dygtige virksomheder så ofte ud
med virkelig dårlig krisekommunikation?

Lige præcis dét spørgsmål, synes jeg, er nemlig virkelig interessant med de kommunikationsfaglige briller på, hvis du er en krisenørd som mig. Eller hvis du sidder i en helt gennemsnitlig virksomhed, der gerne vil undgå, at den næste ultra-eksponerede lortesag rammer hos dig.

Møgsagerne er en del af at drive virksomhed 

Jeg ser grundlæggende sådan på det, at dårlige sager hører med, når mennesker driver virksomhed. I større eller mindre grad.

Hvis vi lige fraregner snydebanditterne, der havner i Kontant, fordi hele deres forretningsmodel er bygget på fusk og bedrag, så er hovedparten af de virksomheder, der havner i omdømmekriser og shitstorms, ganske almindelige og gennemsnitlige. Helt ligesom din og min.

Det er den slags virksomheder, som består af velmenende og dedikerede ledere og medarbejdere, som brænder for deres arbejde og som regel er dygtige til deres kerneforretning. Mennesker, som skal balancere mellem effektiv drift, skiftende udfordringer og ændrede omverdens-betingelser. Som gerne vil have glade kunder, tilfredse medarbejdere og en økonomi, der balancerer. Men som ikke er perfekte eller ufejlbarlige.

At drive virksomhed er sjældent snorlige. Det produkt, I har arbejdet på i de seneste tre år, viser sig at have en kritisk fejl, lige efter det er kommet på markedet. Et forretningsområde performer dårligt og skal omstruktureres eller lukkes. En afdeling har for travlt og døjer med dårligt arbejdsmiljø, stress og konflikter over længere tid. En tidligere chef har lavet en aftale i 2014, der ikke var helt efter bogen, fordi han gerne ville have en stor ordre hjem. Der kommer en pandemi, og alt hvad I kender, bliver vendt på hovedet.

Det er ikke en undskyldning for dårlig adfærd. Det er jo en del af ledelsesopgaven, at der skal træffes valg hver dag. Men det er den virkelighed, vi lever i – på trods af governance, HR-politikker, risikostyring og ledelseskurser en masse. En virkelighed, hvor praktisk talt alle virksomheder kommer til at begå fejl. Nogle af dem er små, nogle store. Og de fejl er ofte dem, der giver balladen – og kriserne – på et senere tidspunkt.

Hvorfor gik det lige galt? 

Fejl behøver dog ikke altid at blive til kriser. 99 procent af dem bliver håndteret og løst inden for virksomhedens vægge, uden at ret mange ud over de nærmeste interessenter opdager dem.

Men så er der også dem, der eksploderer. Hvor din lortesag først fører til utilfredse kunder, så uønsket medieopmærksomhed – og i værste fald også får politikerne til at komme på banen og kræve handling eller ændret lovgivning.

Det er der, vi som kommunikationsrådgivere står med nogle ret frustrerede virksomhedsledere, som skal forsøge at tæmme en krise, og som dybest set ikke forstår, hvorfor det lige gik så galt hos dem.

Når vi står midt i krisehåndteringen, er det ikke stedet til at bezzerwisse på de fejl, der er lavet. Der handler det om at løse den konkrete sag. Få sat gang i kommunikationen til kunder, samarbejdspartnere og medier. Forklare virksomhedens perspektiv på sagen. Fortælle, hvad der er gjort for at rette op på fejl, svigt og mangler. Krisekommunikation er i øvrigt nemt i teorien – men ret svært, når det skal udføres live som kontaktsport.

Men når støvet har lagt sig, og TV2-regionens sendevogn har ophævet sin faste belejring ude foran jeres hovedsæde, er det en god anledning til at se på, hvorfor en uheldig sag fik love at udvikle sig langt mere, end hvad godt var.

Og den analyse kan også være lærerig for andre i organisationen, som skal håndtere deres møgsager fremover.

8 punkter, der kan eskalere et problem til en imagekrise

Min erfaring er, at krisesagerne uhyre sjældent løber løbsk, fordi dem, der står i krydsilden, er idioter. Der er helt sikkert nogle håndteringer, der scorer højere karakter på eleganceskalaen end andre. Men i langt de fleste tilfælde er der tale om anstændige og dygtige virksomheder, som af forskellige grunde bare kommer til at se skidt ud.

Når nogle problemer eskalerer til kriser, der koster på omdømmet, skyldes det ofte en kombination af manglende forberedelse og små fejl i håndteringen.

Herunder har jeg samlet otte typiske fejl, der går igen hos helt almindelige virksomheder, der kommer i fedtefadet.

#1: I har slet ikke overvejet, at kriser kan opstå i jeres virksomhed 

Selvom jeres virksomhed har eksisteret i 28 år, er det fuldstændig uventet, at noget i jeres forretning kan blive til en krise. Derfor har I ikke tænkt igennem, hvad I vil sige og gøre, hvis en ny produktserie fejler og skal kaldes tilbage fra 19 lande over hele verden, hvis en person dør under brugen af jeres værktøj, eller jeres fabrik kommer til at lede 500.000 liter beskidt vand ud i den fredede å ved siden af. Derfor starter I fuldstændig forfra med at finde ud af, hvad der skal siges, den dag en journalist ringer til jer og konfronterer jer med sagen.

Med en ganske enkelt øvelse kan I hurtigt kortlægge mulige issues og få lagt en plan forud, så I kan vinde tid, når det brænder på. Det er muligvis den bedste tid, I kan investere i jeres omdømme.

#2: Opmærksomheden er uventet for jer - og tiden er knap

Jeres marketingassistent har kæmpet de sidste tre år for bare at få lejlighedsvise omtaler i lokalavisen, og pludselig har I samtlige mediers fulde fokus i flere uger. I er uforberedte på opmærksomheden og kender knap nok fakta i sagen, men skal samtidig reagere lynhurtigt. Derfor er I hele tiden bagefter med at få svaret og meldt ud. Og så bliver det nogle andre end jer selv, der kommer til at definere sagens udvikling.

Forbered jer på, at jeres organisation hurtigt kan gå fra lavinteresse til højinteresse. Og nedsæt gerne et kriseteam, som har mandatet til at træffe beslutninger, hvis I en dag skal reagere hurtigt.

#3: Jeres talspersoner er utrænede 

De personer, der skal stå forrest i dialogen med pressen, er uvante med mediernes præmisser og mangler træning i at udtale sig. Jeres CEO, som egentlig helst vil ’leve stille’, skal med fire timers varsel stå i et den regionale TV2-stations studie med en offensiv journalist og rullende kameraer. Han forstår ikke helt gamet. Og han får ikke lige sagt tingene med den nuancering, præcision og pondus, han burde. Måske ser han tværtimod lidt svedende og utroværdig ud. Det lægger ikke låg på en ulmende sag, men gør den sikkert bare værre.

Investér en halv dag i at få trænet jeres CEO og andre talspersoner. Uanset om de aldrig får brug for at optræde i Kontant, er det ikke spildt. Det værste, der kan ske er, at de bliver lidt bedre formidlere.

#4: Kommunikationskanalerne er ikke etablerede 

Journalist-Lars fra Folkebladet var godt nok på besøg til receptionen, da I holdt 25-års jubilæum for tre år siden. Men ellers er kontakt til medier ikke noget, I har prioriteret at gøre noget ud af. Så hvem vil egentlig bringe jeres version af historien? Og hvordan er det nu med nyhedsbrevet? Det har vist ligget stille det sidste år, fordi vi ikke orkede det med GPDR-permissions fra vores kontakter. Så kanalerne skal først bygges op eller støves af. Journalisterne har derimod fint styr deres kanaler og kører på med jeres skandalehistorie på både print, web og i nyhedsbrevet to gange om dagen.

Overvej, om det ikke er indsatsen værd at etablere et par gode presserelationer i fredstid. Og sørg for, at altid har en opdateret nyhedsbrevsliste, som effektivt kan nå ud til jeres interessenter. Intet andet slår muligheden for at kunne sende direkte info til indbakken.

#5: I bliver ramt på følelserne 

Man skal ikke have kigget på ret mange krisesager fra sidelinjen, før det er åbenlyst, at det er en dårlig idé at lave krisekommunikation i affekt. Men følelsen af dyb uretfærdighed er faktisk meget almindelig for dem, der står midt i en shitstorm. I oplever måske, at medierne bringer et fortegnet og indsnævret billede, hvor en eller to enkeltsager om jeres virksomhed bliver udlagt som hele sandheden. Og de bringer slet ikke jeres vinkel, selvom I har forklaret den i en mail. Så kommer trangen til at slå fra sig, og direktøren bliver fristet til at fare til tasterne og skrive til hele verden (i hvert fald jeres LinkedIn-følgere), at det er en smædekampagne.

Det er her, I skal tale med nogen udefra, inden I reagerer.

Prøv at forstå, hvor kritikken kommer fra, og hvordan sagen ser ud udefra. Find empatien og forståelsen frem og start med den, selvom det er svært. Når nogen kritiserer, er det fordi, de har haft en oplevelse af uretfærdighed. Det betyder ikke nødvendigvis, at I har gjort noget galt (i den betydning, at I har et juridisk eller forretningsmæssigt ansvar).

#6: I har ikke styr på venner og fjender 

Der er reelle modstandere, som kan have en interesse i at dyrke kritiske sager om jer (interesseorganisationer, rettighedsbevægelser, fagforeninger, medlemmer af jeres repræsentantskab, som sidder med en politisk agenda, arbejdsmarkeds- eller miljøforskere osv.). Og journalisterne vil med sikkerhed kunne finde et antal eksperter, som – trods et stærkt begrænset kendskab til jeres sag – meget gerne stiller op til citat med en principiel kritik af jeres handlemåde.

Derfor er det vigtigt i fredstid at overveje, hvem der kan tale jeres sag. Få lavet fælles front i jeres brancheforening, så de kan tage kampen på alle medlemmers vegne, hvis problemstillingen vedrører flere. Etablér jeres egne alliancer, som kan balancere billedet. Sørg også for, at vigtige stakeholders som bestyrelsen eller centrale politiske samarbejdspartnere hurtigt får information direkte fra jer, så de kender jeres version.

#7: I har ikke justeret jeres handlemåde ud fra ændringer i samfundsnormer

Hvor slemt er det egentlig lige, at Søren CEO flirter lidt med de unge praktikanter, når der er julefrokost? Herregud. Det har han jo gjort de sidste 20 år. Vi måtte da godt blackface, da vi havde Afrika-tema til medarbejderfesten i 2007, så det må vi vel også i 2023? Og er det der sustainability ikke noget, der går over?

Verden udvikler sig. Normer ændrer sig. Det, der engang var god værkstedshumor, kan være dårlig dømmekraft og shitstorm-materiale i dag. Derfor er det vigtigt, at I løbende får kalibreret jeres traditioner og adfærd til et nutidigt niveau. I behøver ikke gå i den anden grøft og fjerne alt af frygt for, at nogen kan føle sige krænkede. Men vær bevidste om jeres valg, og vær klar til at fjerne aktiviteter, som ikke længere holder.

#8: I bliver handlingslammede, fordi magtforholdet er ulige

I en krisesituation vil din virksomhed opleve, at der er et meget asynkront magtforhold mellem jer og medierne, når det gælder taletid. Når det er værst, føles det som at være en lille hobbit over for Saurons tusindtalshær af orker. Hver gang, noget er håndteret, eller I har besvaret et kritikpunkt, kommer medierne med tre nye angreb. Det er op ad bakke.

Et medie som Finans råder for eksempel over Danmarks største erhvervssite, en nyhedsapp, en daglig e-avis og et nyhedsbrev med tusindvis af modtagere. Og der er i øvrigt en løbende udveksling af nyheder med andre medier under JP/Politikens hus, herunder Jyllands-Posten, jp.dk og WatchMedierne.

Krisestoffet har ofte en høj redaktionel prioritering, og derfor vil historierne ofte blive bragt på næsten alle platforme. Når det går vildest til, kan én begivenhed på den måde generere flere artikler pr. dag, som bliver delt ud på alle platforme. Alene mængden af omtaler vil efterlade den menige læser med en opfattelse af, at ’der må være noget om snakken’.

Det er her, at I bliver fristet til at slå op i banen og holde op med at udtale jer. For dét bål skal I ikke bære mere brænde til. Men det er vigtigt, at I holder fast i at kommunikere jeres version af sagen.

Det er jer, der skal vise, at kritikken er udtryk for et indzoomet fokus, som ikke giver hele sandheden om jeres virksomhed. Hvis I ikke kan få taletid i det medie, som kritiserer jer mest, så find et andet. Hold jeres egne kanaler i gang – jf. punkt 4 og 6 herover – og forsøg at balancere billedet, selvom det er en ulige kamp.

Så hvad skal vi gøre?

Hvis du har læst lidt mellem linjerne i de otte punkter, vil du se, at rigtig meget handler om forberedelse. Ikke nødvendigvis i form af store beredskabsplaner, men gerne et minimum af tanke på, at møgsager også kan ske hos jer.

Det allerførste og vigtigste skridt til et godt kriseberedskab er erkendelsen af, at virksomheder er fejlbarlige, og derfor kan alle havne i en krisesag. Næste gang du hører om en virksomhed, som står midt i en mediekrise, så giv dem lidt slack og prøv at se sagen fra flere sider. En uholdbar adfærd er en uholdbar adfærd. Men der er altid mere bag historien end det, der står i overskrifterne.

Læs mere om, hvordan Publico hjælper med krisekommunikation.

Vil du vide mere om at forberede og håndtere kriser? Så lyt til denne udgave af podcasten Adfærd, hvor Thomas taler med Morten Münster om at få styr på krisekommunikationen.