Hjælp, min chef har købt et firma: Guide til opkøbs- og fusionskommunikation

Der er meget på spil, når to virksomheder skal smelte sammen til én. Særligt kommunikationen spiller en afgørende rolle for, om fusionen lykkedes. Grundig forberedelse, skarp eksekvering og et langsigtet perspektiv er nøglen til succes.  

Fusioner og opkøb er vigtige for dynamikken i erhvervslivet. Et strategisk opkøb kan være adgangsbilletten til nye markeder, en saltvandsindsprøjtning til produktudviklingen eller brændstoffet til det ryk, der overhaler konkurrenterne indenom.

Men det er langtfra sikkert, at potentialet kan indfries. Faktisk viser flere undersøgelser, at mellem 70 og 90 procent af alle fusioner aldrig bliver en succes. Et opkøb er en styrkeprøve i forandringsledelse, og især kommunikationen er afgørende for succesen.

Samtidig er opkøb og fusioner langtfra hverdagskost. Selv i virksomheder, hvor opkøb er en erklæret del af strategien, er det svært at opbygge en rutine i de mange forskellige overvejelser og indsatser, der venter på vejen til den fuldendte sammensmeltning af de to organisationer.

For mange specialiserede B2B-virksomheder er den eksterne ændring af navn og brand ikke så vanskelig, men det kan være en svær øvelse at få to forskellige virksomhedskulturer til at harmonere. Især hvis det er to tidligere konkurrenter, der bliver slået sammen.

Derfor kommer her en guide til de vigtigste trin i opkøbskommunikationen, der normalt strækker sig over tre faser. De enkelte aktiviteters præcise timing og omfang vil naturligvis afhænge af omstændighederne for det konkrete opkøb, virksomhedernes størrelse og antallet af interessenter. Børsnoterede virksomheder er et kapitel for sig, da de er underlagt en række lovgivningsmæssige elementer, der også skal balanceres og tænkes ind i kommunikationsindsatsen.

Roadmap og tjekliste til fusionskommunikation

1. fase: De hemmelige forberedelser

Den indledende dialog og forhandling om et muligt opkøb foregår traditionen tro i dybeste diskretion. Typisk er denne fase af en fusion forbeholdt selskabernes topledelse og en snæver kreds af betroede medarbejdere. Som regel er det først, når due dilligence-fasen er godt i gang, at kommunikationsfolkene bliver involveret.

Det betyder, at der ofte kun er få uger til at planlægge en kompleks kommunikationsindsats med mange forskellige interessenter. Opgaven bliver ikke lettere af, at alting skal foregå fortroligt, også internt i de berørte virksomheder. Derfor kan det være relevant at hente hjælp fra en ekstern samarbejdspartner til både planlægning og eksekvering.

Ideelt set er du som kommunikatør involveret i de indledende øvelser som brandanalyser, fremadrettet brand- og forretningsstrategi og forventningsafstemning mellem de to parter. I praksis vil du dog oftest skulle hente disse input fra ledelsen og de betroede medarbejdere, når du udarbejder en kommunikationsstrategi- og plan for fusionskommunikationen.

Et nyttigt redskab i planlægningsfasen er en kernefortælling for fusionen, der opsummerer de allermest centrale budskaber og svarer på de vigtigste spørgsmål:
  • Hvad er formålet med opkøbet eller fusionen?
  • Hvordan påvirker det kunder, medarbejdere og leverandører?
  • Hvordan skal de to virksomheder integreres?
  • Hvad er planen for virksomhedsbrand, produktbrands og visuel identitet?

Kernefortællingen er velegnet til at sikre, at alle interessenter er enige om nøglebudskaberne og gør det lettere og hurtigere at udarbejde FAQ’er, pressemeddelelser, kundemails og lignende indhold.

2. fase: Den store afsløring

I dagene op til den officielle annoncering af opkøbet skal den grundige planlægning for alvor stå sin prøve. Med udgangspunkt i kommunikationsstrategien og kernefortællingen skal du lægge en detaljeret plan for kommunikationen, så der er styr på målgrupper, kanaler og budskaber, når det hele går løs.

Her kommer der til at være mange ting, der skal forgå på samme tid, og timing er altafgørende. For eksempel skal nyheden helst deles internt først, så medarbejderne ikke risikerer at læse om virksomhedens nye fremtid i medierne. Omvendt skal den eksterne kommunikation følge skarpt efter, så de interne budskaber ikke siver ud via personlige kontakter og sociale medier, før I selv har fået breaket nyheden udenfor virksomheden. Det gælder dog ikke børsnoterede virksomheder, hvor der er helt klare regler for hvornår og hvordan den type aktiviteter skal annonceres.

Typisk vil annonceringen foregå i flere trin, så ledere og personaleansvarlige får besked før resten af virksomheden, så de har tid til at forberede sig på de spørgsmål, der uundgåeligt kommer til at trænge sig på. Og her vil de lavpraktiske spørgsmål som ”hvem bliver min nye leder?”, ”hvordan påvirker det vores igangværende projekter” og ”hvad skal vi sige til kunderne?” erfaringsmæssigt fylde mere end de højtflyvende visioner.

Umiddelbart efter annonceringen er det også værd at prioritere 1:1 kommunikation med eksisterende kunder og samarbejdspartnere. Det er jeres vigtigste eksterne interessenter og dem, der har det største behov for håndholdt og skræddersyet kommunikation. Ideelt set kan kontakten varetages af velkendte kontaktpersoner, enten via fysiske møder eller direkte kontakt på telefon eller videomøde.

Derfor er det vigtigt at lægge en grundig plan for kommunikationen i dagene før og efter annonceringen, med en klar ansvarsfordeling og markering af timing. Alt indhold skal være klar og godkendt på forhånd, og talspersoner skal være briefet og klar til at besvare spørgsmål.

3. fase: Den langstrakte fortælling

Når de første hektiske dage er overstået, så kommer der typisk en periode med relativ stilhed efter stormen. Forberedelserne til annonceringen har sandsynligvis trukket store ressourcer fra både ledelsen og kommunikations-teamet, og nu vender hverdagen tilbage med alle de opgaver, der blev udskudt undervejs.

Her er det vigtigt at holde fokus på at få eksekveret planerne for virksomhedens nye identitet og brand. Organisationen skal tilpasses, nye teams skal lære at arbejde sammen og det nye logo skal på alt fra mailsignaturer til website og arbejdstøj. Det tager tid, og både ressourcer og strategiske overvejelser er med til at sætte tempoet. Det er ikke unormalt, at der flere måneder og endda år efter den officielle fusion stadig kan anes spor af de tidligere virksomheders identitet og branding.

hs_500x309

Et godt eksempel er hydraulikvirksomheden Hydra-Grene, der købte Specma i 2016 og dermed dannede Nordens førende hydraulikvirksomhed. Internt var de to virksomheder juridisk lagt sammen, men eksternt var de kendt som to selvstændige brands. For at styrke markedspositionen blev de to brands i 2020 samlet under navnet HydraSpecma – med en ny, fælles brandstrategi, fortælling og visuel identitet.

I forbindelse med relanceringen producerede Publico faktaark, informationsmails, video, nyhedsbreve, pressearbejde og goodiebox til medarbejdere. Se videoen herunder, hvor Group Director, Henrik Sillesen og Group CEO, Morten Kjær fortæller om navneændringen.

CEO_Morten_Henrik_2ndcut_FINAL_DA_SUB

 

Kom godt igennem opkøbet med Publicos roadmap og tjekliste

Hos Publico har vi haft fornøjelsen af at assistere en del kunder med forskellige aspekter af opkøbs- og fusionskommunikation, lige fra de overordnede strategiske overvejelser til hardcore eksekvering.

I den forbindelse har vi produceret et roadmap og en tjekliste for fusionskommunikation, der visualiserer hele processen og giver overblik over de forskellige faser og opgaver. Vi håber, at du kan bruge den som et godt udgangspunkt, hvis du selv skal i gang med at kommunikere om et opkøb eller en fusion.

Roadmap og tjekliste for fusionskommunikation

Her er et roadmap og tjekliste for fusionskommunikation, der visualiserer hele processen og giver overblik over de forskellige faser og opgaver. 

Hent tjekliste og roadmap 

Roadmap og tjekliste til fusionskommunikation